Porque criei a Verings.
Passei duas décadas no interior de transformações empresariais — primeiro como consultor na McKinsey, depois ao lado dos líderes que tinham de fazer a mudança acontecer de facto. O mesmo padrão repetia-se em todo o lado.
Cada bom projeto começa da mesma forma: antes de alguém propor uma solução, ouve-se. Fala-se com as pessoas que realmente fazem o trabalho, a todos os níveis e equipas, e encontram-se os problemas que o organograma esconde. Bem feito, esse diagnóstico é a quinzena mais valiosa de todo o programa. É onde os problemas reais emergem, onde os pressupostos são testados e onde o plano ganha credibilidade.
Mas esse diagnóstico é também lento, caro e político. Exige semanas de uma equipa de consultores. Custa uma fortuna. E no momento em que as pessoas suspeitam que as suas respostas podem chegar ao chefe, a franqueza evapora — e um diagnóstico sem franqueza não é mais do que uma opinião cara.
A convicção por detrás do produto
Os gestores e executivos não deveriam precisar de um orçamento de seis dígitos e de um estudo de três meses para compreender a sua própria organização. As entrevistas, a síntese, o mapa de problemas prioritários, o primeiro esboço de um plano — a maior parte disso pode ser feita de forma mais rápida, mais barata e mais honesta com o sistema certo a fazer a escuta.
Por isso, a Verings faz exatamente o que eu fazia no início de um projeto, em software: define consigo as perguntas certas, entrevista a sua organização uma conversa confidencial de cada vez e devolve-lhe um mapa segmentado dos problemas reais e um esboço de plano para os resolver.
A confidencialidade é tudo
A única coisa em que me recusei a ceder é aquela que faz tudo funcionar: as pessoas têm de confiar que a sua honestidade não será usada contra elas. Nunca vê as respostas de um indivíduo — apenas padrões entre segmentos, com grupos pequenos protegidos. Não é uma opção configurável; é o alicerce. É por isso que as pessoas dizem a verdade, e por isso que o diagnóstico vale a pena.
Para quem é
O novo gestor que precisa de compreender rapidamente uma função. O executivo a integrar uma aquisição ou a conduzir uma recuperação. O líder que sente que algo não está bem, mas não consegue identificar o quê. Se precisa de perceber o que se passa realmente na sua organização — e quer a verdade, não a versão que sobrevive à reunião —, isto é para si.
— Ibrahim Daudali, Fundador