Warum ich Verings gebaut habe.
Ich habe zwei Jahrzehnte in Unternehmenstransformationen verbracht — zuerst als Berater bei McKinsey, dann an der Seite der Führungskräfte, die den Wandel tatsächlich umsetzen mussten. Überall wiederholte sich dasselbe Muster.
Jedes gute Beratungsprojekt beginnt gleich: Bevor irgendjemand eine Lösung vorschlägt, hört man zu. Man spricht mit den Menschen, die die Arbeit tatsächlich machen, über Ebenen und Teams hinweg, und findet die Probleme, die das Organigramm verbirgt. Gut gemacht, sind diese zwei Wochen Diagnose die wertvollsten des ganzen Programms. Dort treten die echten Probleme zutage, dort werden Annahmen geprüft, und dort verdient sich der Plan seine Glaubwürdigkeit.
Aber diese Diagnose ist auch langsam, teuer und politisch. Sie kostet ein Beraterteam Wochen. Sie kostet ein Vermögen. Und sobald die Menschen ahnen, dass ihre Antworten den Weg zurück zum Chef finden könnten, verdunstet die Offenheit — und eine Diagnose ohne Offenheit ist nur eine teure Meinung.
Die Überzeugung hinter dem Produkt
Führungskräfte sollten kein sechsstelliges Budget und keine dreimonatige Studie brauchen, um ihre eigene Organisation zu verstehen. Die Interviews, die Synthese, die priorisierte Problemkarte, der erste Wurf eines Plans: Das meiste davon lässt sich schneller, günstiger und ehrlicher erledigen, wenn das richtige System zuhört.
Verings tut deshalb genau das, was ich früher zu Beginn eines Projekts getan habe — als Software: Es legt die richtigen Fragen mit Ihnen fest, interviewt Ihre Organisation in vertraulichen Einzelgesprächen und gibt Ihnen eine segmentierte Karte der wahren Probleme zurück, samt einem ausgearbeiteten Plan, was dagegen zu tun ist. Und weil Organisationen nicht stillstehen, hört es inzwischen auch danach weiter zu: ein kurzer, anonymer Team-Puls, der im Rhythmus zwischen den Diagnosen läuft.
Vertraulichkeit ist alles
Bei einer Sache habe ich nie Kompromisse gemacht — bei der, die das Ganze überhaupt erst möglich macht: Die Menschen müssen darauf vertrauen können, dass ihre Ehrlichkeit nicht gegen sie verwendet wird. Sie sehen nie die Antworten einer Einzelperson, nur Muster über Segmente hinweg, mit geschützten Kleingruppen. Das ist kein Feature-Schalter; es ist das Fundament. Es ist der Grund, warum die Menschen die Wahrheit sagen — und warum die Diagnose ihren Wert hat.
Für wen es ist
Die neue Führungskraft, die eine Funktion schnell verstehen will. Der Executive, der eine Übernahme integriert oder einen Turnaround steuert. Die Führungskraft, die spürt, dass etwas nicht stimmt, es aber nicht recht benennen kann. Wenn Sie verstehen müssen, was in Ihrer Organisation wirklich vor sich geht, und die Wahrheit wollen statt der Version, die das Meeting überlebt — dann ist das hier für Sie.
— Ibrahim Daudali, Gründer